薪酬管理办法(人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效薪酬劳动关系之间的关系)
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2023-11-25
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1. 薪酬管理办法,人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效薪酬劳动关系之间的关系?
六大模块分工不分家,每一个模块跟其他的模块都是有相互之间的联系的,只能说联系的紧密程度而已。
1、狭义的规划知识人员数量的规划,其实人力i帧原规划可以做很多事情:除了人员数量的预测,还有招聘策略、培训策略,薪酬政策与倾斜,工资增长计划,员工满意度建设等等,总的来说,规划是来源于各个模块走在各个模块之前,但并非凌驾于各模块之上,是一个组织与计划的功能。当然,这个功能可能在不同的公司会放在具体的模块上体现,就像薪酬政策与倾斜,工资增长计划这些职责会放在薪酬管理模块当中。2、招聘与配置:重点是人才的识别与选拔,人才渠道的开发和维护,人才识别与甄选的方法优化和体系建设。承接前面的规划,在实际操作中也要考虑人岗匹配问题,以及今后人才成长路径(培训)、通过试用期的考核的机会(绩效)、增加人才的成本预算(薪酬)、个人劳动关系与企业文化的契合度等。3、培训:主要是做培训需求调研、组织培训、结果调研等,与其他模块的联系有:录用来的人才成长、职业生涯规划、对绩效不达标的进行改善性培训,对绩效有益的人员进行成长性培养、培训支出在财务口径划入人工成本项目,因此也要考虑成本占比,培训的组织对于员工对企业的满意度也至关重要。4、绩效:重点是工作计划、考核、绩效反馈等,与薪酬、培训联系最紧密,反作用于规划跟劳工关系。5、薪酬:重点工作是薪酬策略、调薪计划、计提与发放。是对劳动关系、企业文化最直接的影响,对其他模块均有反作用。6、劳动关系:事务性工作较多,主要是人员信息、合同档案管理、纠纷处理等。做大了也有很多事情,比如企业文化建设、员工满意度管理体系等。…… 以上内容属原创,非抄袭,有兴趣多交流。2. 薪酬制度不完善怎么办?
我国企业薪酬管理中存在的问题
1.1企业的薪酬管理与企业的发展规划分离
在薪酬管理的过程中必须要加入企业经营方针以及人力资源管理中对薪酬管理的导向性建议,否则企业薪酬计划的实施一定会出现一定的偏差。对于企业来讲,不同的企业战略定位会直接影响到企业的薪酬定位,但是就我国目前的薪酬制度来讲,大多数的企业在薪酬管理方面都采用统一的标准,这在一定程度上出现了与企业发展战略相分离的情况。对于一个已经发展成熟的企业来讲,其经营的方针以及未来的战略规划都会与其成长期呈现出一定的不同,所以其薪酬制度也应该出现一定的变化,但是大多数的企业并没有因为发展阶段以及战略规划的变化而对薪酬制度进行调整。还有一些企业将股东们的长期利益作为其发展的战略规划,但是在实际的经营过程中却侧重于对企业短期业绩增长的奖励,这就造成了企业的战略发展与企业的薪酬制度出现了偏差的现象。
1.2在企业内部存在着不公平的现象,在市场竞争中缺少竞争力
在我国改革开放以后,有很多的行业都开始实行了工作岗位聘用制、责任制、承包制等用人方式,其主要的改革目的就是想将企业的员工收入与企业的经营业绩联系在一起,但是却没有制定出公平合理且完善的考核评价体系,即使企业尽量的做到将员工的薪酬与企业的效益挂钩,但是即便是这样企业员工的工作效率也没有得到提升。这在极大程度上对业绩管理体系功能的发挥造成了一定的影响,同时也对企业自身的业绩造成了一定的影响。此外,企业的薪酬管理体系缺少业绩管理的支撑,在企业内部并不能做到对薪酬公平、公正的进行分配,至于对员工进行激励就更是不可能的。对于企业中的重要人才来讲,他们对企业的发展有着极为重要的作用,如果企业的薪酬体系不能表现出对这份人才的重视,那么在正常情况下来讲,这个企业所制定的薪酬管理体系就是不成功的,如果长时间的得不到改善就会对企业造成更大的损失。
1.3目前的薪酬管理不具备透明性
在绝大多数企业中为了保证领导层的收入,多采用秘密发红包的方式进行薪酬的支付,并且很多企业对这种薪酬体系非常满意,久而久之就形成了一种模糊的薪酬管理制度。这种薪酬管理体制有相当的弊端,会造成企业员工之间对于薪酬的互相猜疑,常常会感觉某某的工作还没有我干的好,为什么薪酬比我高,其实这个薪酬的高低别人并不知道,只不过是通过猜疑所得出的结论,这就造成不满情绪的非正常出现,对企业的人力资源管理造成巨大的压力。所以需要适当的增加企业薪酬管理的透明度,让企业员工参与到薪酬管理体系中去,尽量让员工为薪酬管理体系的制定提出方案,这样可以对企业的发展起到推动作用。
1.4企业薪酬体系缺乏激励性
企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇,只注意到薪酬的保健功能,而忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少,“上班拿钱”已成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。工资制度没有充分与个人绩效挂钩,缺乏应有的激励。在传统的薪资制度中,定人定岗、定岗定薪己成为一个不成文的规定,要想突破以前的工资级别,只有提级,在一个固定的岗位上员工干得再好,也不能得到大幅度地加薪,唯一奖励只有以奖金形式发放,在这种薪资制度下员工所受的激励就是不遗余力地“往上爬”。工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富,代表着能力或绩效潜能的提高。因此,工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质,而我们实行的工龄工资是等额逐增的调整方法,显然未尽合理。
3. 公司实行高薪严管高效的管理方法?
一、明确工作目标,量化考核指标宣传激励价值,′在薪酬实施中要规定了两个量化考核,即人员上岗考核和薪酬兑现考核。
人员上岗考核,是指通过岗前考核,严把人员上岗关,凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员,一律不得上岗,从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核,对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评,完成公司规定的任务或目标者,全额兑现薪酬标准并适当给予奖励;没有完成任务或目标者,部分或者不兑现薪酬标准。
二、打破职级体现合理薪酬绩效
确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美,一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏,比如对前者加大提薪比例,而对后者则少调甚至不调等等。
三、薪酬要对内有公平性,对外有竞争力
企业或团队要建立一套“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系,是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。
而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬,必须要进行薪酬调查,薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
因为薪酬是刚性的,降薪几乎不可能,一旦只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。
四、打破传统强化“宽带”效应
随着宽带薪酬的明确,许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”:
(1)价值、绩效概念及薪酬。
(2)岗位讲价值、工作讲绩效,上岗讲竞争。
(3)员工只要工作能力、工作绩效有所提升,就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题,同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。
4. 银行绩效薪酬扣回管理办法?
1.
银行保险机构应当按规定建立并完善绩效薪酬追索扣回机制,健全劳动合同、薪酬管理、绩效考核等管理制度,充分运用薪酬工具,平衡好当期与长期、收益与风险的关系,确保薪酬激励与风险调整后的业绩相匹配,防范激进经营行为和违法违规行为,不断促进银行保险机构稳健经营和可持续发展。
2.
绩效薪酬追索扣回制度包括绩效薪酬追索扣回的适用情形、追索扣回比例、工作程序、责任部门、争议处理、内部监督及问责等内容。 银行保险机构根据本指导意见制定绩效薪酬追索扣回制度时,应当结合自身实际情况,充分征求相关人员意见,履行必要程序,人力资源部门负责具体事项的落实,风险控制、合规管理、审计、财务等相关部门应积极参与配合。
3.
银行保险机构应根据绩效薪酬追索扣回制度,健全劳动合同,约定双方关于绩效薪酬
5. 西山煤电正式员工待遇?
1.薪酬:西山煤电公司提供硕士生每月基本工资3000元以上,每年可领取绩效奖金,每年可享受带薪年假14天以上,每年可享受带薪病假10天以上。
2.福利:西山煤电公司为硕士生提供免费住宿,提供免费餐补,每月可领取餐补200元以上,提供免费交通补贴,每月可领取交通补贴200元以上。
6. 攀枝花市公安局警务辅助人员薪酬管理办法?
工资待遇不高,如果不想创业,工作还是累的,但这个岗位还是能为公安增光添彩的
7. 试述薪酬制度设计的程序?
1、确定公司的薪酬策略和薪酬基本模式,如公司的薪酬水平是保持在市场的高位值还是中位值?薪酬政策是激励性强还是保障性强等策略性的内容要优先确定。另外需要优先确定的是薪酬基本模式,即公司是采取职能工资制还是能力工资制,这两种不同模式直接影响着后续薪酬制度制定的程序和方法。职能工资制模式下需要开展岗位价值评估,按照岗位确定薪酬等级,能力工资制模式下需要建立能力模型,开展个人能力测评。目前通用的模式是职能工资制。
2、组织开展岗位价值评估。对岗位进行盘点,设计岗位价值评估模型和评估工具,确定岗位价值评估小组成员,对模型和工具进行培训后组织评估打分,对评估结果进行统计汇总,按照评估结果确定岗位等级。
3、开展内外部薪酬调研。内部调研主要是找问题、找关注点,外部调研主要是调查同类企业同地区的薪酬水平和薪酬结构等。
4、设计薪酬结构。根据内外部调研结果,参照同行业普遍采用的模式,设计公司的薪酬结构,设计时要确定不同结构部分所占比重,以及不同部分的发放规则。
5、设计薪酬标准表。根据薪酬结构、岗位等级、内外部调研结果设计各岗位等级的薪酬标准,通常为宽带薪酬模式。
6、薪酬定位。针对每个人的实际情况,确定个人工资标准。通常是在任职岗位所对应的宽带内,按照个人资质确定具体标准。
7、设计薪酬管理制度。在制度中对上述步骤进行详细描述和具体规定,并对薪酬发放、薪酬调整、薪酬总量控制、特殊情况下的工资发放等进行规定。
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1. 薪酬管理办法,人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效薪酬劳动关系之间的关系?
六大模块分工不分家,每一个模块跟其他的模块都是有相互之间的联系的,只能说联系的紧密程度而已。
1、狭义的规划知识人员数量的规划,其实人力i帧原规划可以做很多事情:除了人员数量的预测,还有招聘策略、培训策略,薪酬政策与倾斜,工资增长计划,员工满意度建设等等,总的来说,规划是来源于各个模块走在各个模块之前,但并非凌驾于各模块之上,是一个组织与计划的功能。当然,这个功能可能在不同的公司会放在具体的模块上体现,就像薪酬政策与倾斜,工资增长计划这些职责会放在薪酬管理模块当中。2、招聘与配置:重点是人才的识别与选拔,人才渠道的开发和维护,人才识别与甄选的方法优化和体系建设。承接前面的规划,在实际操作中也要考虑人岗匹配问题,以及今后人才成长路径(培训)、通过试用期的考核的机会(绩效)、增加人才的成本预算(薪酬)、个人劳动关系与企业文化的契合度等。3、培训:主要是做培训需求调研、组织培训、结果调研等,与其他模块的联系有:录用来的人才成长、职业生涯规划、对绩效不达标的进行改善性培训,对绩效有益的人员进行成长性培养、培训支出在财务口径划入人工成本项目,因此也要考虑成本占比,培训的组织对于员工对企业的满意度也至关重要。4、绩效:重点是工作计划、考核、绩效反馈等,与薪酬、培训联系最紧密,反作用于规划跟劳工关系。5、薪酬:重点工作是薪酬策略、调薪计划、计提与发放。是对劳动关系、企业文化最直接的影响,对其他模块均有反作用。6、劳动关系:事务性工作较多,主要是人员信息、合同档案管理、纠纷处理等。做大了也有很多事情,比如企业文化建设、员工满意度管理体系等。…… 以上内容属原创,非抄袭,有兴趣多交流。2. 薪酬制度不完善怎么办?
我国企业薪酬管理中存在的问题
1.1企业的薪酬管理与企业的发展规划分离
在薪酬管理的过程中必须要加入企业经营方针以及人力资源管理中对薪酬管理的导向性建议,否则企业薪酬计划的实施一定会出现一定的偏差。对于企业来讲,不同的企业战略定位会直接影响到企业的薪酬定位,但是就我国目前的薪酬制度来讲,大多数的企业在薪酬管理方面都采用统一的标准,这在一定程度上出现了与企业发展战略相分离的情况。对于一个已经发展成熟的企业来讲,其经营的方针以及未来的战略规划都会与其成长期呈现出一定的不同,所以其薪酬制度也应该出现一定的变化,但是大多数的企业并没有因为发展阶段以及战略规划的变化而对薪酬制度进行调整。还有一些企业将股东们的长期利益作为其发展的战略规划,但是在实际的经营过程中却侧重于对企业短期业绩增长的奖励,这就造成了企业的战略发展与企业的薪酬制度出现了偏差的现象。
1.2在企业内部存在着不公平的现象,在市场竞争中缺少竞争力
在我国改革开放以后,有很多的行业都开始实行了工作岗位聘用制、责任制、承包制等用人方式,其主要的改革目的就是想将企业的员工收入与企业的经营业绩联系在一起,但是却没有制定出公平合理且完善的考核评价体系,即使企业尽量的做到将员工的薪酬与企业的效益挂钩,但是即便是这样企业员工的工作效率也没有得到提升。这在极大程度上对业绩管理体系功能的发挥造成了一定的影响,同时也对企业自身的业绩造成了一定的影响。此外,企业的薪酬管理体系缺少业绩管理的支撑,在企业内部并不能做到对薪酬公平、公正的进行分配,至于对员工进行激励就更是不可能的。对于企业中的重要人才来讲,他们对企业的发展有着极为重要的作用,如果企业的薪酬体系不能表现出对这份人才的重视,那么在正常情况下来讲,这个企业所制定的薪酬管理体系就是不成功的,如果长时间的得不到改善就会对企业造成更大的损失。
1.3目前的薪酬管理不具备透明性
在绝大多数企业中为了保证领导层的收入,多采用秘密发红包的方式进行薪酬的支付,并且很多企业对这种薪酬体系非常满意,久而久之就形成了一种模糊的薪酬管理制度。这种薪酬管理体制有相当的弊端,会造成企业员工之间对于薪酬的互相猜疑,常常会感觉某某的工作还没有我干的好,为什么薪酬比我高,其实这个薪酬的高低别人并不知道,只不过是通过猜疑所得出的结论,这就造成不满情绪的非正常出现,对企业的人力资源管理造成巨大的压力。所以需要适当的增加企业薪酬管理的透明度,让企业员工参与到薪酬管理体系中去,尽量让员工为薪酬管理体系的制定提出方案,这样可以对企业的发展起到推动作用。
1.4企业薪酬体系缺乏激励性
企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇,只注意到薪酬的保健功能,而忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少,“上班拿钱”已成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。工资制度没有充分与个人绩效挂钩,缺乏应有的激励。在传统的薪资制度中,定人定岗、定岗定薪己成为一个不成文的规定,要想突破以前的工资级别,只有提级,在一个固定的岗位上员工干得再好,也不能得到大幅度地加薪,唯一奖励只有以奖金形式发放,在这种薪资制度下员工所受的激励就是不遗余力地“往上爬”。工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富,代表着能力或绩效潜能的提高。因此,工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质,而我们实行的工龄工资是等额逐增的调整方法,显然未尽合理。
3. 公司实行高薪严管高效的管理方法?
一、明确工作目标,量化考核指标宣传激励价值,′在薪酬实施中要规定了两个量化考核,即人员上岗考核和薪酬兑现考核。
人员上岗考核,是指通过岗前考核,严把人员上岗关,凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员,一律不得上岗,从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核,对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评,完成公司规定的任务或目标者,全额兑现薪酬标准并适当给予奖励;没有完成任务或目标者,部分或者不兑现薪酬标准。
二、打破职级体现合理薪酬绩效
确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美,一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏,比如对前者加大提薪比例,而对后者则少调甚至不调等等。
三、薪酬要对内有公平性,对外有竞争力
企业或团队要建立一套“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系,是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。
而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬,必须要进行薪酬调查,薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
因为薪酬是刚性的,降薪几乎不可能,一旦只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。
四、打破传统强化“宽带”效应
随着宽带薪酬的明确,许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”:
(1)价值、绩效概念及薪酬。
(2)岗位讲价值、工作讲绩效,上岗讲竞争。
(3)员工只要工作能力、工作绩效有所提升,就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题,同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。
4. 银行绩效薪酬扣回管理办法?
1.
银行保险机构应当按规定建立并完善绩效薪酬追索扣回机制,健全劳动合同、薪酬管理、绩效考核等管理制度,充分运用薪酬工具,平衡好当期与长期、收益与风险的关系,确保薪酬激励与风险调整后的业绩相匹配,防范激进经营行为和违法违规行为,不断促进银行保险机构稳健经营和可持续发展。
2.
绩效薪酬追索扣回制度包括绩效薪酬追索扣回的适用情形、追索扣回比例、工作程序、责任部门、争议处理、内部监督及问责等内容。 银行保险机构根据本指导意见制定绩效薪酬追索扣回制度时,应当结合自身实际情况,充分征求相关人员意见,履行必要程序,人力资源部门负责具体事项的落实,风险控制、合规管理、审计、财务等相关部门应积极参与配合。
3.
银行保险机构应根据绩效薪酬追索扣回制度,健全劳动合同,约定双方关于绩效薪酬
5. 西山煤电正式员工待遇?
1.薪酬:西山煤电公司提供硕士生每月基本工资3000元以上,每年可领取绩效奖金,每年可享受带薪年假14天以上,每年可享受带薪病假10天以上。
2.福利:西山煤电公司为硕士生提供免费住宿,提供免费餐补,每月可领取餐补200元以上,提供免费交通补贴,每月可领取交通补贴200元以上。
6. 攀枝花市公安局警务辅助人员薪酬管理办法?
工资待遇不高,如果不想创业,工作还是累的,但这个岗位还是能为公安增光添彩的
7. 试述薪酬制度设计的程序?
1、确定公司的薪酬策略和薪酬基本模式,如公司的薪酬水平是保持在市场的高位值还是中位值?薪酬政策是激励性强还是保障性强等策略性的内容要优先确定。另外需要优先确定的是薪酬基本模式,即公司是采取职能工资制还是能力工资制,这两种不同模式直接影响着后续薪酬制度制定的程序和方法。职能工资制模式下需要开展岗位价值评估,按照岗位确定薪酬等级,能力工资制模式下需要建立能力模型,开展个人能力测评。目前通用的模式是职能工资制。
2、组织开展岗位价值评估。对岗位进行盘点,设计岗位价值评估模型和评估工具,确定岗位价值评估小组成员,对模型和工具进行培训后组织评估打分,对评估结果进行统计汇总,按照评估结果确定岗位等级。
3、开展内外部薪酬调研。内部调研主要是找问题、找关注点,外部调研主要是调查同类企业同地区的薪酬水平和薪酬结构等。
4、设计薪酬结构。根据内外部调研结果,参照同行业普遍采用的模式,设计公司的薪酬结构,设计时要确定不同结构部分所占比重,以及不同部分的发放规则。
5、设计薪酬标准表。根据薪酬结构、岗位等级、内外部调研结果设计各岗位等级的薪酬标准,通常为宽带薪酬模式。
6、薪酬定位。针对每个人的实际情况,确定个人工资标准。通常是在任职岗位所对应的宽带内,按照个人资质确定具体标准。
7、设计薪酬管理制度。在制度中对上述步骤进行详细描述和具体规定,并对薪酬发放、薪酬调整、薪酬总量控制、特殊情况下的工资发放等进行规定。
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