绩效管理工作(什么样的绩效管理才是员工喜欢的)
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2023-11-30
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1. 绩效管理工作,什么样的绩效管理才是员工喜欢的?
一、绩效管理要切实给单位和员工都带来好处,两者不可以对立。目前,实施绩效管理的企业中能达到预期目标的并不多。有时绩效推行工作甚至会引发员工的不满,从而对公司方方面面产生负面影响。
若笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”,在进行体系设计时难免会出现偏差,导致重点不突出、赏罚不分明、资源分配造成浪费,企业的真正目标无法实现。绩效管理体系要有针对性,才可能产生出实际效果。
要得到什么就考核什么,并及时兑现考核结果。企业要将急需解决的问题,通过绩效管理体系有效传递到各层级员工身上,从而实现层层分解和层层落实。
二、考评指标体系并非越全越细越好,大而全的考评最终都流于形式。许多企业将考核方案的设计都聚焦在指标体系的设置上。挖空心思、想方设法完善考核指标体系,成了整个绩效管理的重中之重。有人理所当然地认为,所有对岗位的要求都应放在绩效考核指标里,这样才算是对员工的全面评价,结果导致“德、能、勤、纪”事无巨细,甚至考核表上“迟到次数”、“衣整齐程度”、“语言文明”等指标一项不漏。事实上,过多的考核指标只会“眉毛胡子一把抓”,并不能提高工作绩效。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。绩效管理指标应该适当精简,在选取指标时,不要因小失大,否则会让员工产生对立情绪。
三、绩效管理必须与人力资源管理措施相配合,才能有效地发挥员工积极性。目前企业的绩效管理过程中,往往脱离人力资源管理内容,片面强调绩效管理。这就使绩效管理处于一种孤立的状况,无法发挥应有的作用。没有与之配套的薪酬体系、奖惩制度,绩效管理的成果就无法得以体现。绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一,必须与企业的战略目标、组织结构及薪酬体系等内容一致,形成有机整体,努力达到最佳效果,从而调动广大员工的积极性。
四、有些企业期望绩效管理取代一切管理行为,将其盲目地扩大化,什么都往绩效这个框里放,导致企业绩效管理步履维艰。其实,企业不能把绩效管理,特别是把指标体系的框装得太满。企业要给指标归类,除了绩效考核指标体系之外,所设立的指标还可以分为不同的体系,如干部任用考评体系、奖金体系等。只有分开来做,一步一步去落实,才能做好。否则,把绩效考核指标做得太复杂,大家会把绩效考核作为一种负担而没法落实,最后会以失败而告终。
说白了,绩效管理只是企业管理的一条腿,将工作重心都放在一条“腿”上,如何能走路?
总之,绩效管理还需要其他管理制度的支持与配合。同时还要让员工从绩效管理中真真切切得到好处,这样的考核体系才能有长久的生命力。
2. 如何写好绩效管理工作总结?
写好绩效管理工作总结主要分以下及部分:
1、绩效管理工作的成果
透过数据表述结果,主要是基于企业目标达成的数据。
再是基于部门职能目标成果的达成陈述。
2、绩效管理工作的开展的核心行动举措,突出的人物和事件。
3、绩效管理开展中未实现预期目标部分的剖析及调整建议
3. 如何做好房地产公司绩效管理改进工作的探讨?
房地产公司绩效管理的改进是指绩效管理计划制定与实施之后,采用何种方式让人员的行动按照计划进行持续、有效地进行,这是绩效管理中非常重要的一环。
因此,必须建立一套合理的符合房地产企业实际情况的绩效管理改进体系。1.合理确立考核主体与考核指标。
确定考核主体时应注意为了方便进行绩效考评和横向对比,客观反映公司业绩,应将处于同一开发阶段的项目公司归为一类,每一类设置不同的考核指标,进行考评的横向比较。
具体可以按处于施工前准备阶段;处于已开工未销售阶段;处于开工并销售阶段;处于售完、准备交付阶段等划分类别公司。
以此为基础,要合理确定考核指标。
首先,为了全面反映项目公司工作业绩,在考核指标的确定上应将管理指标与经济指标相结合。管理指标考核可以设定如下指标:项目开发关键时间节点指标、工程管理指标、客服管理指标等。
第二,根据不同考核指标的重要程度,设定不同的权重,计人最终考核结果。
2.找出实现绩效目标的关键成功因素,并确定关键成功因素在各主要流程的关键控制点。
关键成功因素是对房地产企业成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。
4. 如何提高绩效管理培训工作的针对性和效果?
培训只是一个过程,只有落地执行才会出现结果。
要提高绩效管理培训工作的针对性和效果必须在培训前、培训中和培训后贯彻始终。
培训前,根据公司目标和业务实际制订好绩效管理制度和考核方案。
培训中,将制度和方案宣讲到位,且辅助指导,制度和方案如何执行和考核。
最重要的是,制度和方案不是档案留存。培训后一定要落实到位,奖惩及时到位。做到考核有法可依、有据可查、考核公开公平公正、奖惩及时到位。
只有做到上述三个环节才有可能实现绩效管理的目的。
5. 绩效管理如何更好的匹配企业的发展模式?
这个问题问得好。
上班就是为了挣钱,如果不是为了挣钱,那请不要拿工资。
都说人管人最难,其实给人分钱才是最难的。
员工分老板的钱,老板挣员工的钱。
如何让这一情况达到长久的平衡?就诞生了绩效管理。
然后绩效管理每家单位和每家单位的情况都不一样,所以在这里只能大概的聊一聊。
一、什么是绩效?
绩效就是:考核主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况后给出的一定奖励。
这里面有工作的目标,考核的标准,任务的完成情况,工作职责履行程度和员工发展情况。
二、如何制定绩效?
制定绩效其实很简单,先把部门归类,然后统计销售,毛利,净利润等数据,根据人数,再把需要规范的几个方面的资金计算进来。
这样大体框架就做好了。
然后考虑以下几方面。
1、工作目标
工作目标的制定,决定了决策者对企业行业的整体认知情况,根据企业行业特点制定任务或者目标,要有依据,有参考,有说服力,能调动起人们的积极性去完成等。
2、考核的标准
标准是人们能不能挣到钱的依据。标准定高了,人们完不成,挣不到钱,没干劲;定低了公司效益受损,老板直接就把他开除了。
3、任务完成情况
现在交流行的,是任务制与阶梯性提成制。每一种制度的设立,大多会给人们一个可以完成的基点,和一个够不着的天花板。即:努力是有成效的!公司是有效益的。
4、工作职责履行程度
任何人的工作职责都是有需要弥补的空间的,人不是机器,一就是一,二就是二。千万别矫情!
一个人对公司的付出,肯定有人会看到,只不过他还没有说出来。千万不要受点委屈就露出自己的玻璃心,哗啦碎一地。
多干点活没什么,长了本事是自己的,大家也都看着呢。
不但能把自己的本职工作做好,还能在此基础上有所发展。
你,已经在不知情的情况下被纳入重点考核的那几个人之中了。
对你个人的绩效,已经超出了普通绩效的范畴。
5、员工发展情况
【嘤兀】认为,员工发展情况,直接体现在绩效的成熟度上。
员工肯在这里挥洒自己的青春换取一个光辉的前程,说明绩效展现出了他的效果。
反之,是留不住人的。
三、如何做与公司相匹配的绩效
1、找到公司经济增长点
对于一个夕阳产业,谁也不会有多大兴趣的。
同样要想让公司发展,有一份长久的收益,是很现实的。
不要只把眼光放在绩效上,要先把眼光放在公司的发展上。
在公司持续盈利,或者将来可以持续盈利的基础上,去思考绩效——也就是说,将绩效与公司发展结合起来。
2、根据部门特点
每个部门有着每个部门的特点。
由研发部,有市场部,有行政部,有业务部,有财务部……有一线冲锋的,有二线保障的……
销售部门,应该施行阶梯型提成制,业绩越好,绩效越高。
后勤部门,可以施行任务制,公司整体任务完成了,就可以拿到奖金。
还是那句话,谁家的饭都不一样的味道,基本原则出来了,剩下的就是改动哪里与自家更匹配了。
绕开职场成长路上的坑坑洼洼,躲开办公室里的尔虞我诈。成就职场,完善自己。我是【嘤兀】。6. 预算绩效管理工作操作细则?
第一章 总则
第一条 为全面推进预算绩效管理工作,提高财政资金使用效益,落实支出责任,树立效率意识,根据市委市政府及市财政局关于加强预算绩效管理工作文件精神及相关规定,结合我局工作实际,制定本细则。
第二条 预算绩效是指我局使用财政预算资金在一定的期限内达到的产出和效果。预算绩效管理是将预算绩效理念融入预算管理全过程,建立预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有因由的预算绩效管理机制。
第二章 组织管理及职责分工
第三条 局党组是预算绩效管理主体,综合科负责预算绩效的具体实施。市金融局成立以局党组书记、局长为组长,副局长为副组长,各科室负责人为成员的市金融局预算绩效管理领导小组。
第三章 预算编制管理
第四条 预算编制时,各科室应根据工作计划,申报项目中期绩效目标(一般为三年)和年度绩效目标,并进行事前绩效评估。
第五条 绩效目标是绩效评价对象计划在一定时期内达到的产出和效果,包括基本支出绩效目标、项目支出绩效目标和部门整体支出绩效目标。绩效目标是预算安排的重要依据,编制绩效目标应符合我单位职责,科学可行、准确具体。
第四章 预算绩效监控与管理
第六条 绩效监控内容主要包括:
(一)绩效目标完成情况。一是预计产出的完成进度及趋势,包括数量、质量、时效、成本等;二是预计效果的时限进度及趋势,包括经济效益、社会效益和可持续影响等。
(二)预算资金执行情况。包括预算资金拨付情况、预算执行单位实际支出情况以及预计结转结余情况。
(三)重点政策和重大项目绩效延伸监控。必要时,对重点政策和重大项目支出具体工作任务开展、发展趋势、实施计划调整、预算资金管理等情况进行延伸监控。资金管理具体内容包括:政府采购、项目招标、监理和验收、信息公示、资产管理、资金支出以及会计核算等。
(四)其他情况。除上述内容外其他需要实施绩效监控的内容。
第七条 监控流程。确定绩效监控目标、开展绩效监控、进行情况分析,及时纠偏,形成监控结论。
第八条 各科室按照“谁支出,谁负责”的原则,负责开展预算绩效日常监控,定期对绩效监控信息进行收集、审核、分析、汇总,填报分析原因,上报预算绩效运行报告,并及时采取纠偏措施。
第九条 形成绩效监控报告。各科室要及时总结项目执行情况,按要求逐级报送综合科。
第五章 绩效评价管理
第十条 年度预算执行完毕后,综合科依据年初预算批复的绩效目标,对预算支出效果和管理情况进行客观、公正、综合评价。
第十一条 绩效评价分为基本支出绩效评价、项目支出绩效评价、科室整体支出绩效评价。
第六章 绩效评价结果应用
第十二条 绩效评价结果作为下一年度编制单位预算和资金安排的重要依据,作为评价各科室年度工作绩效的重要依据。
第十三条 领导小组根据评价结果,进一步合理配置资源,提高有关资金使用效率。
第七章 附则
第十四条 本实施细则由综合科负责解释。
第十五条 本实施细则自发布之日起施行。
7. 保洁工作适不适合绩效管理?
适合,要求可以明细化的
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1. 绩效管理工作,什么样的绩效管理才是员工喜欢的?
一、绩效管理要切实给单位和员工都带来好处,两者不可以对立。目前,实施绩效管理的企业中能达到预期目标的并不多。有时绩效推行工作甚至会引发员工的不满,从而对公司方方面面产生负面影响。
若笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”,在进行体系设计时难免会出现偏差,导致重点不突出、赏罚不分明、资源分配造成浪费,企业的真正目标无法实现。绩效管理体系要有针对性,才可能产生出实际效果。
要得到什么就考核什么,并及时兑现考核结果。企业要将急需解决的问题,通过绩效管理体系有效传递到各层级员工身上,从而实现层层分解和层层落实。
二、考评指标体系并非越全越细越好,大而全的考评最终都流于形式。许多企业将考核方案的设计都聚焦在指标体系的设置上。挖空心思、想方设法完善考核指标体系,成了整个绩效管理的重中之重。有人理所当然地认为,所有对岗位的要求都应放在绩效考核指标里,这样才算是对员工的全面评价,结果导致“德、能、勤、纪”事无巨细,甚至考核表上“迟到次数”、“衣整齐程度”、“语言文明”等指标一项不漏。事实上,过多的考核指标只会“眉毛胡子一把抓”,并不能提高工作绩效。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。绩效管理指标应该适当精简,在选取指标时,不要因小失大,否则会让员工产生对立情绪。
三、绩效管理必须与人力资源管理措施相配合,才能有效地发挥员工积极性。目前企业的绩效管理过程中,往往脱离人力资源管理内容,片面强调绩效管理。这就使绩效管理处于一种孤立的状况,无法发挥应有的作用。没有与之配套的薪酬体系、奖惩制度,绩效管理的成果就无法得以体现。绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一,必须与企业的战略目标、组织结构及薪酬体系等内容一致,形成有机整体,努力达到最佳效果,从而调动广大员工的积极性。
四、有些企业期望绩效管理取代一切管理行为,将其盲目地扩大化,什么都往绩效这个框里放,导致企业绩效管理步履维艰。其实,企业不能把绩效管理,特别是把指标体系的框装得太满。企业要给指标归类,除了绩效考核指标体系之外,所设立的指标还可以分为不同的体系,如干部任用考评体系、奖金体系等。只有分开来做,一步一步去落实,才能做好。否则,把绩效考核指标做得太复杂,大家会把绩效考核作为一种负担而没法落实,最后会以失败而告终。
说白了,绩效管理只是企业管理的一条腿,将工作重心都放在一条“腿”上,如何能走路?
总之,绩效管理还需要其他管理制度的支持与配合。同时还要让员工从绩效管理中真真切切得到好处,这样的考核体系才能有长久的生命力。
2. 如何写好绩效管理工作总结?
写好绩效管理工作总结主要分以下及部分:
1、绩效管理工作的成果
透过数据表述结果,主要是基于企业目标达成的数据。
再是基于部门职能目标成果的达成陈述。
2、绩效管理工作的开展的核心行动举措,突出的人物和事件。
3、绩效管理开展中未实现预期目标部分的剖析及调整建议
3. 如何做好房地产公司绩效管理改进工作的探讨?
房地产公司绩效管理的改进是指绩效管理计划制定与实施之后,采用何种方式让人员的行动按照计划进行持续、有效地进行,这是绩效管理中非常重要的一环。
因此,必须建立一套合理的符合房地产企业实际情况的绩效管理改进体系。1.合理确立考核主体与考核指标。
确定考核主体时应注意为了方便进行绩效考评和横向对比,客观反映公司业绩,应将处于同一开发阶段的项目公司归为一类,每一类设置不同的考核指标,进行考评的横向比较。
具体可以按处于施工前准备阶段;处于已开工未销售阶段;处于开工并销售阶段;处于售完、准备交付阶段等划分类别公司。
以此为基础,要合理确定考核指标。
首先,为了全面反映项目公司工作业绩,在考核指标的确定上应将管理指标与经济指标相结合。管理指标考核可以设定如下指标:项目开发关键时间节点指标、工程管理指标、客服管理指标等。
第二,根据不同考核指标的重要程度,设定不同的权重,计人最终考核结果。
2.找出实现绩效目标的关键成功因素,并确定关键成功因素在各主要流程的关键控制点。
关键成功因素是对房地产企业成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。
4. 如何提高绩效管理培训工作的针对性和效果?
培训只是一个过程,只有落地执行才会出现结果。
要提高绩效管理培训工作的针对性和效果必须在培训前、培训中和培训后贯彻始终。
培训前,根据公司目标和业务实际制订好绩效管理制度和考核方案。
培训中,将制度和方案宣讲到位,且辅助指导,制度和方案如何执行和考核。
最重要的是,制度和方案不是档案留存。培训后一定要落实到位,奖惩及时到位。做到考核有法可依、有据可查、考核公开公平公正、奖惩及时到位。
只有做到上述三个环节才有可能实现绩效管理的目的。
5. 绩效管理如何更好的匹配企业的发展模式?
这个问题问得好。
上班就是为了挣钱,如果不是为了挣钱,那请不要拿工资。
都说人管人最难,其实给人分钱才是最难的。
员工分老板的钱,老板挣员工的钱。
如何让这一情况达到长久的平衡?就诞生了绩效管理。
然后绩效管理每家单位和每家单位的情况都不一样,所以在这里只能大概的聊一聊。
一、什么是绩效?
绩效就是:考核主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况后给出的一定奖励。
这里面有工作的目标,考核的标准,任务的完成情况,工作职责履行程度和员工发展情况。
二、如何制定绩效?
制定绩效其实很简单,先把部门归类,然后统计销售,毛利,净利润等数据,根据人数,再把需要规范的几个方面的资金计算进来。
这样大体框架就做好了。
然后考虑以下几方面。
1、工作目标
工作目标的制定,决定了决策者对企业行业的整体认知情况,根据企业行业特点制定任务或者目标,要有依据,有参考,有说服力,能调动起人们的积极性去完成等。
2、考核的标准
标准是人们能不能挣到钱的依据。标准定高了,人们完不成,挣不到钱,没干劲;定低了公司效益受损,老板直接就把他开除了。
3、任务完成情况
现在交流行的,是任务制与阶梯性提成制。每一种制度的设立,大多会给人们一个可以完成的基点,和一个够不着的天花板。即:努力是有成效的!公司是有效益的。
4、工作职责履行程度
任何人的工作职责都是有需要弥补的空间的,人不是机器,一就是一,二就是二。千万别矫情!
一个人对公司的付出,肯定有人会看到,只不过他还没有说出来。千万不要受点委屈就露出自己的玻璃心,哗啦碎一地。
多干点活没什么,长了本事是自己的,大家也都看着呢。
不但能把自己的本职工作做好,还能在此基础上有所发展。
你,已经在不知情的情况下被纳入重点考核的那几个人之中了。
对你个人的绩效,已经超出了普通绩效的范畴。
5、员工发展情况
【嘤兀】认为,员工发展情况,直接体现在绩效的成熟度上。
员工肯在这里挥洒自己的青春换取一个光辉的前程,说明绩效展现出了他的效果。
反之,是留不住人的。
三、如何做与公司相匹配的绩效
1、找到公司经济增长点
对于一个夕阳产业,谁也不会有多大兴趣的。
同样要想让公司发展,有一份长久的收益,是很现实的。
不要只把眼光放在绩效上,要先把眼光放在公司的发展上。
在公司持续盈利,或者将来可以持续盈利的基础上,去思考绩效——也就是说,将绩效与公司发展结合起来。
2、根据部门特点
每个部门有着每个部门的特点。
由研发部,有市场部,有行政部,有业务部,有财务部……有一线冲锋的,有二线保障的……
销售部门,应该施行阶梯型提成制,业绩越好,绩效越高。
后勤部门,可以施行任务制,公司整体任务完成了,就可以拿到奖金。
还是那句话,谁家的饭都不一样的味道,基本原则出来了,剩下的就是改动哪里与自家更匹配了。
绕开职场成长路上的坑坑洼洼,躲开办公室里的尔虞我诈。成就职场,完善自己。我是【嘤兀】。6. 预算绩效管理工作操作细则?
第一章 总则
第一条 为全面推进预算绩效管理工作,提高财政资金使用效益,落实支出责任,树立效率意识,根据市委市政府及市财政局关于加强预算绩效管理工作文件精神及相关规定,结合我局工作实际,制定本细则。
第二条 预算绩效是指我局使用财政预算资金在一定的期限内达到的产出和效果。预算绩效管理是将预算绩效理念融入预算管理全过程,建立预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有因由的预算绩效管理机制。
第二章 组织管理及职责分工
第三条 局党组是预算绩效管理主体,综合科负责预算绩效的具体实施。市金融局成立以局党组书记、局长为组长,副局长为副组长,各科室负责人为成员的市金融局预算绩效管理领导小组。
第三章 预算编制管理
第四条 预算编制时,各科室应根据工作计划,申报项目中期绩效目标(一般为三年)和年度绩效目标,并进行事前绩效评估。
第五条 绩效目标是绩效评价对象计划在一定时期内达到的产出和效果,包括基本支出绩效目标、项目支出绩效目标和部门整体支出绩效目标。绩效目标是预算安排的重要依据,编制绩效目标应符合我单位职责,科学可行、准确具体。
第四章 预算绩效监控与管理
第六条 绩效监控内容主要包括:
(一)绩效目标完成情况。一是预计产出的完成进度及趋势,包括数量、质量、时效、成本等;二是预计效果的时限进度及趋势,包括经济效益、社会效益和可持续影响等。
(二)预算资金执行情况。包括预算资金拨付情况、预算执行单位实际支出情况以及预计结转结余情况。
(三)重点政策和重大项目绩效延伸监控。必要时,对重点政策和重大项目支出具体工作任务开展、发展趋势、实施计划调整、预算资金管理等情况进行延伸监控。资金管理具体内容包括:政府采购、项目招标、监理和验收、信息公示、资产管理、资金支出以及会计核算等。
(四)其他情况。除上述内容外其他需要实施绩效监控的内容。
第七条 监控流程。确定绩效监控目标、开展绩效监控、进行情况分析,及时纠偏,形成监控结论。
第八条 各科室按照“谁支出,谁负责”的原则,负责开展预算绩效日常监控,定期对绩效监控信息进行收集、审核、分析、汇总,填报分析原因,上报预算绩效运行报告,并及时采取纠偏措施。
第九条 形成绩效监控报告。各科室要及时总结项目执行情况,按要求逐级报送综合科。
第五章 绩效评价管理
第十条 年度预算执行完毕后,综合科依据年初预算批复的绩效目标,对预算支出效果和管理情况进行客观、公正、综合评价。
第十一条 绩效评价分为基本支出绩效评价、项目支出绩效评价、科室整体支出绩效评价。
第六章 绩效评价结果应用
第十二条 绩效评价结果作为下一年度编制单位预算和资金安排的重要依据,作为评价各科室年度工作绩效的重要依据。
第十三条 领导小组根据评价结果,进一步合理配置资源,提高有关资金使用效率。
第七章 附则
第十四条 本实施细则由综合科负责解释。
第十五条 本实施细则自发布之日起施行。
7. 保洁工作适不适合绩效管理?
适合,要求可以明细化的
本站涵盖的内容、图片、视频等数据系网络收集,部分未能与原作者取得联系。若涉及版权问题,请联系我们删除!联系邮箱:ynstorm@foxmail.com 谢谢支持!